Логотип РЦСТВ ТвГУ

Молодежная
биржа труда

Региональный центр содействия
трудоустройству выпускников

Тверской
государственный
университет

Логотип ТвГУ
Горячие вакансии Горячие вакансии Резюме Резюме Пройти тренинги Пройти тренинги О нас О нас

О тайм-менеджменте в РЦСТВ ТвГУ

IMG 1

Данная статья рассчитана, прежде всего, на сотрудников Центров карьеры (центров содействия занятости и трудоустройству студентов и выпускников), которые могут применить наш опыт создания своей собственной системы управления временем и актуальными изменениями деятельности, необходимой для повышения эффективности работы Центра (сокращенно ЦК или ЦСТВ) и мотивации его сотрудников.

Кроме того, она будет интересна тем руководителям/сотрудникам любого небольшого (максимум -10 человек) подразделения или организации, которые работают в многозадачном режиме и смогут адаптировать наш опыт к своей деятельности.

Я расскажу о том, как мы пришли к созданию собственной управленческой системы (сокращенно – ТМ-система), из каких элементов она состоит, и как влияет на повышение эффективности деятельности Центра. Более подробная характеристика ключевым элементам системы будет дана в отдельных статьях (переходите по ссылкам в тексте или в верхнем списке).

Какие принципы лежат в основе организации деятельности РЦСТВ ТвГУ?

В настоящее время в основе организации деятельности РЦСТВ ТвГУ лежат принципы, представленные на рис. 1. Чтобы увеличить рисунок здесь и далее, нажмите на него.

Рис. 1

Из каких элементов состоит ТМ-система РЦСТВ ТвГУ?

Элементы, из которых состоит ТМ-система РЦСТВ представлены на рис. 2.

Рис. 2

Как мы к этому пришли?

Как и подавляющее большинство других подразделений нашего вуза, долгое время мы в своей работе руководствовались всего лишь годовым планом. И нам этого было вполне достаточно. Мы знали, что осенью у нас карьерные семинары, в феврале «День карьеры», в марте-мае мы организуем летнюю занятость, летом трудоустраиваем выпускников, а в сентябре-октябре пишем отчеты. Все предельно ясно.

Ситуация начала меняться, когда мы стали осуществлять индивидуальную профориентационную диагностику, проводить экспресс-тренинги по составлению резюме и прохождению собеседования (все это по мере поступления заявок от студентов и выпускников), затем длительные групповые тренинги по развитию навыков эффективного трудоустройства (это цикл занятий, которые длятся 8 недель и требуют постоянной методической подготовки), а также ежемесячно анализировать ситуацию на молодежном рынке труда и организовывать анкетирование студентов (результаты тоже надо обрабатывать ежемесячно, и это требует временных затрат), постоянно готовить материалы для обновления сайта, в том числе и методические. Таким образом, количество задач, которые необходимо решать, а, значит, и направлений работы возросло.

Первым шагом для упорядочения работы стало введение так называемых зон ответственности. Они были закреплены в годовом плане, которые прописаны очень детально. Каждый сотрудник получил вариант общего годового плана и индивидуального годового плана, где были выделены только его зоны ответственности и те зоны, над которыми он работает с кем-либо из коллег. Обращаю внимание, что речь идет не просто о «пресловутом» разделении труда, а именно об ответственности. Дело в том, что многие зоны требуют коллективной работы или взаимодействия. Но если ответственность не закреплена за конкретным человеком, то эффективность тоже страдает. Ответственный не всегда является исполнителем в своей зоне, но именно он видит, какие задачи требуют решения и организуют их исполнение.

Поскольку так называемых «жестких» задач, т.е. с конкретными сроками выполнения, становилось все больше, причем таких задач, которые нельзя заранее запланировать, мы ввели в практику работы так называемый недельный оперативный план работы РЦСТВ ТвГУ. Такой оперативный план выступает своеобразным координатором работы, позволяет быстро перераспределить ответственность в общей зоне (прием посетителей и телефонных звонков), но для эффективного управления временем его, безусловно, недостаточно.

Это стало очевидно, когда в 2010 г. произошло резкое увеличение количества задач, которые мы решаем. Во–первых, расширилась база работодателей, а, значит, увеличилось количество заявок на замещение вакансий и количество посетителей-студентов. Работодатели при этом заинтересованы в быстром подборе сотрудников, а студенты в трудоустройстве, что также требует ежедневных усилий. Во-вторых, добавились новые участки работы, которые используются в ежедневном режиме. В-третьих, изменилась система мониторинга трудоустройства выпускников, что потребовало от нас индивидуальной работы с каждым выпускником, а их около 1, 5 тыс. человек. В-четвертых, систематический сбор данных позволил провести исследования, которые необходимо донести до сотрудников вуза и обучающихся, а на это тоже требуется время, которого почему-то не хватает. Я уже не говорю о постоянных срочных отчетах и письмах, на которые все мы ежемесячно «убиваем» время.

Произошедшие изменения выявили следующую проблему. Мы замечательно делаем так называемые «важные и срочные дела» и «неважные и срочные дела» (я не буду здесь рассказывать о матрице Эйзенхауэра – информация о ней общедоступна), а вот «важные и несрочные дела», то, что, на первый взгляд кажется мелким и незначительным, а на самом деле требует регулярной систематической работы, оказывались не выполненными. Вот тогда и возникла насущная необходимость в изменении подхода к управлению временем.

С марта 2010г. в практику работы РЦСТВ ТвГУ была введена система индивидуального еженедельного планирования. Теперь у каждого сотрудника, не зависимо от того, работает он на полную ставку, на полставки или по 8 часов в неделю (коммуникаторы-стажеры) в обязательном порядке есть индивидуальный недельный план работы, где прописаны все задачи, закрепленные за ним. Замечу, что структуры планов соответствуют не только функционалу, но и индивидуальным особенностям сотрудников РЦСТВ. Поскольку я еженедельно просматриваю планы, то периодически предлагаю варианты их оптимизации, особенно если вижу, что есть задачи, которые не выполняются. Кроме того, мы постоянно осуществляем оптимизацию планирования. Происходит это в рамках тренингов эффективности, которые призваны выявить существующие проблемы, осмыслить их и предложить варианты решения. Без них система мы бы просто не работала, т.к. все предыдущие шаги способствуют созданию и закреплению определенного порядка или организованности, помогающей решать проблемы (большинство проблем, как известно, порождается хаосом). Но организация ради организации (как самоцель) никогда не будет эффективной. Можно сказать, мы просто еженедельно сознательно и целенаправленно выделяем время для решения возникающих проблем.

Проведение тренингов эффективности сразу же поставило задачу индивидуального развития. Поскольку коллектив состоит из вчерашних и сегодняшних студентов, то поле для совершенствования огромно. Тренинги эффективности (плюс ежегодная оценка уровня развития ключевых компетенций) помогли увидеть, в каком направлении двигаться. Кроме того, развитие предполагает постоянные изменения, а, значит, не будет ощущения однообразия и рутины, которые демотивируют даже самого лучшего сотрудника. Хочешь развиваться – ставь себе цели. В результате у каждого сотрудника появился план индивидуального развития.

Тренинги эффективности только тогда будут работать, если их результатами будут новые инструменты, технологии или практические решения, которые сразу же претворяются в жизнь. В результате тренингов эффективности в РЦСТВ ТвГУ появились такие инструменты как «ГСД» (Главное событие дня), корзина входящих задач, «дерево идей» и многое другое.

Как данная система повышает эффективность работы? Что она дает руководителю?

  • Она мотивирует и создает очень продуктивную рабочую среду, среду постоянного развития.
  • По сути система ориентирует на выстраивание работы каждого в отдельности и команду в целом на результат. Этот результат виден всем, что очень мотивирует весь коллектив к дальнейшей работе.
  • Она ориентирует не на замалчивание проблем, а на быструю выработку их решений, причем совместными усилиями.
  • Она позволяет руководителю четко выделять приоритеты и следить за их соблюдением.
  • Она наглядно показывает степень загруженности каждого сотрудника и дает возможность как перераспределить нагрузку, так и использовать свободные ресурсы для решения задач на перспективу.
  • Она формирует системный подход к решению важных, но не срочных задач, позволяет выстроить эффективную систему ежедневной работы, тем самым, повысив качество услуг, оказываемых и соискателям, и работодателям. В нашем случае это способствовало значительному расширению базы работодателей, которые с нами сотрудничают, поскольку над этим целенаправленно работали (и еженедельно отчитывались) сразу два сотрудника, и росту числа соискателей (а прежде всего, выпускников), которым было оказано содействие в трудоустройстве. Кроме того, поскольку подведение итогов еженедельной работы по плану предполагает анализ количественных показателей, то одновременно была создана система учета этих данных. То есть, если раньше в силу объективных и субъективных причин, мы не учитывали, сколько работодателей и соискателей было проинформировано, сколько человек пришли на собеседование именно от нас, кого из наших кандидатов взяли на работу и т.д., то внедрение тайм-менеджмента позволило решить эти задачи, т. к. каждый сотрудник фиксирует все, что в его зоне ответственности измеряется количественными показателями.

Если у вас появились вопросы, то их можно задать и обсудить на специально созданной площадке http://oksanasmirnova.livejournal.com/21603.html. Вы сможете оставить вопрос в виде комментария анонимно или официально, используя инструментарий, предлагаемый LJ, или через свой профиль в какой-либо из социальных сетей.

Версия для слабовидящих

Поиск по сайту

Кабинет соискателя



Рейтинг@Mail.ru Яндекс.Метрика